¿Cuántas veces, en las conferencias de prensa del presidente López Obrador, hemos escuchado la frase “ya no es como antes”? Puede ser cierta. De ahí que valdría la pena aprender algunas lecciones de lo que ocurre en el sector privado.

David Reimer y Adam Bryant escribieron en el sitio Strategy+Business sobre las nuevas reglas de planificación de la sucesión. Dicen que, con demasiada frecuencia, las juntas directivas no eligen al mejor candidato a director ejecutivo porque se enfocan en los criterios equivocados.

Reimer y Bryant presentan un plan de tres pasos para ayudar a identificar a la persona adecuada para el puesto más importante de una organización. Y tienen razón. De alguna manera, sus recomendaciones podrían aplicarse a la sucesión presidencial de AMLO, si es que, de verdad, ya no será como antes.

La elección del(a) sucesor(a) adecuado(a) será una de sus principales prioridades. Y es demasiado importante como para ser dejado en manos de los encuestadores. Dada la desarticulación que el sistema político mexicano ha sufrido durante estos años, la responsabilidad de conducir un buen proceso de sucesión es cada vez más importante.

Encontrar el liderazgo adecuado para el futuro ya no es como antes. Esto necesita cambiar. Las crisis y desafíos que hemos vivido en los últimos tres años (pandemia, decrecimiento, cadenas de suministro, inflación, falta de inversiones, inseguridad, escasez de talento, turbulencia geopolítica, cambio de reglas del juego) han creado un nuevo conjunto de dificultades para los líderes políticos de México.

El presidente de México definió hace unos meses una lista quiénes podrían ser los sucesores. Pero algunas estrellas en ascenso parecieron perder el equilibrio. Otros personajes mejoraron sus perfiles. Otros más tuvieron la capacidad de liderar con agilidad y calma a través de toda la agitación que vivimos.

Como resultado de todo esto, la presión para identificar al líder adecuado para México, a partir de 2024, nunca había sido tan intensa. Sería conveniente, tal vez, que Morena repensara el proceso de sucesión. Debería ser su prioridad.

Al parecer, la atención se centrará en quién resulte elegido en una encuesta, sin poner un peso significativo en las habilidades que necesita para cumplir con la estrategia que requiere el país. ¿Será ése el mejor proceso?

• Primero, comenzar con el qué y no con el quién. Al hacerlo, se establecerá un marco más realista y sustantivo.
• Segundo, minimizar explícitamente el ruido en el partido. Deben asegurarse de que los líderes morenistas utilicen definiciones contextuales compartidas. Que sepan cuál es la estrategia.
• Tercero, fundamentar los análisis de seguimiento de los candidatos en una comprensión compartida. La evaluación de las encuestas no es suficiente.

Es necesaria una evaluación fáctica de antecedentes y potencial. Hay que minimizar el sesgo al tomar la decisión. No basta una declaración en una mañanera. No se puede eludir un arduo trabajo para desarrollar una verdadera lista corta de precandidatos.

Reimer y Bryant sugieren tres pasos que ayudarían a que el proceso sea más riguroso y genere resultados más reflexivos y centrados en la estrategia.

• Comience con la estrategia y la ejecución; y no con las características individuales.

Ciertas preguntas fundamentales deben responderse para comenzar el proceso de planificación de la sucesión: ¿qué problemas deben resolverse con la estrategia de sucesión? ¿Cómo se relaciona explícitamente la planificación de la sucesión con la estrategia de país? ¿Puede mejorar la forma de trabajo actual? ¿Cómo puede evolucionar hacia el futuro? ¿Cómo se puede seguir transformando la cultura política heredada hacia una mejor?

Ninguna de estas preguntas comienza con el quién debe ser el próximo presidente. Se requiere una estrategia y una comprensión compartida del terreno futuro. Se debe contar con un mapa para navegar a través de la densa niebla. Es necesario concentrarse en el conjunto de problemas que el próximo presidente y su equipo tendrían que resolver. ¿Los precandidatos tendrán las capacidades para cumplir con la estrategia de país? Tal vez los que se tienen hoy responden a las preguntas equivocadas.

Definir una estrategia de país no es fácil. Comprender qué obstáculos deben superarse para hacer realidad la estrategia puede presentar desafíos considerables. Se requiere una estrategia que no sea demasiado vaga ni elevada, que no describa simplemente generalidades, y que no se meta tampoco demasiado en la maleza, esbozando una lista de acciones a corto plazo. Un proceso robusto de sucesión exige un nivel de claridad sobre el qué y el cómo de la estrategia. Y esto va primero, antes de dar a conocer una lista corta de precandidatos.

• Construya un marco compartido para evaluar y discutir los precandidatos.

Siempre hay un fenómeno de “ruido” en la toma de decisiones. El ruido es generado por la falta de claridad y alineación en los criterios clave que se utilizan para tomar una decisión. En el contexto de la sucesión, se crea ruido cuando la jerarquía del partido (Morena) tiene interpretaciones diferentes, no declaradas, e inconscientes de la estrategia de país. Hay ruido cuando la jerarquía del partido no entiende las implicaciones operativas y culturales de la estrategia. O, peor aún, cuando no alcanza a comprender las cualidades, habilidades y experiencia que más se necesitan.

Por eso, el segundo paso es reducir el ruido a través de la definición explícita de los obstáculos más importantes que enfrenta la nación. La visión en este contexto es la principal ventaja del equipo del presidente: su capacidad para anticipar lo que los ciudadanos quieren.

Tal vez se tiene una estrategia del partido en cada estado, pero no hay una comprensión compartida de la estrategia nacional más amplia. Tal vez ni siquiera hay un acuerdo de que exista una estrategia.

• Estructure el proceso para mitigar el sesgo.

El sesgo es diferente del ruido. El ruido es una falta de comprensión compartida sobre los criterios de la decisión. El sesgo aparece cuando la jerarquía de Morena confía en sus preferencias personales para evaluar a los precandidatos, según esos criterios. Primero deben aflorar los sesgos para luego encontrar las mejores formas de abordarlos. No es fácil. Esto requiere un enfoque analítico tanto para sopesar a los precandidatos en las cuestiones centrales de su idoneidad para impulsar la estrategia como para optimizar el proceso. Es necesario resaltar las opiniones periféricas en un contexto de hechos objetivos y experiencia.

El énfasis siempre debe estar en los hechos objetivos. Sin esta disciplina, aumenta el riesgo de que se nombre un(a) sucesor(a) con base en un filtro subjetivo de comodidad y familiaridad. No se podrá eliminar por completo el sesgo del proceso, eso no es realista, sino reducir su impacto no deseado para que los líderes de Morena sean claros y honestos. Y eso requiere un enfoque más sistémico para mejorar la toma de decisiones. Una de las herramientas más efectivas para reducir el sesgo es hacer que los líderes de Morena califiquen a los candidatos de forma independiente y confidencial, según criterios acordados y luego revelar sus puntajes.

A través de este proceso, surgen rápidamente las diferencias de opinión, y esos momentos pueden usarse como trampolín para una discusión destinada a cerrar las brechas entre las diversas percepciones de las fortalezas y debilidades de los candidatos.

Según Reimer y Bryant, hay dos puntos finales sobre cómo abordar el sesgo. Primero, no es sorprendente que los políticos ambiciosos puedan presionar a la jerarquía del partido para ayudarlos a influir en su decisión. Si se les deja funcionar sin reglas básicas claras, estos esfuerzos, en efecto, introducen sesgos en el sistema. Segundo, los precandidatos deben tener la oportunidad de presentar su caso ante la dirigencia, pero debe haber reglas de compromiso para las interacciones entre candidatos y líderes partidistas individuales.

La sucesión en México se ha basado demasiado en la esperanza. La elección de nuevos líderes siempre implica un acto de fe. México cambió. La planificación de la sucesión debe ser un proceso continuo. El objetivo final de una planificación eficaz de la sucesión es presentar opciones, informadas por el contexto y la perspectiva. El proceso de investigación debe estar basado en datos.

Columna de Javier Treviño en SDP Noticias

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